人を動かす人になれ（永守重信） - 必読！おすすめビジネス書のご紹介

一代で日本が世界に誇るモーター会社を創り上げた、永守重信さんの本です。その経営の経験から学んだことが具体的に記載されている本です。いまでは大学改革、大学を通じた日本の教育改革にも乗り出している永守さん、本当に素晴らしいです。

永守さんに少しでも学び、そして追いつけ、追い越しましょう！！

個人間の能力の差は最大でも5倍だが、意識の差は100倍にもなる

個人の能力の差なんて最大でも5倍ぐらいしかない。一方で意識には100倍位の差が生まれる。そのため、人を見るときはスキルよりも意識に注目する方がよっぽど重要である。

失敗は必ず解決策を一緒に連れてくる

日本での責任の取り方といえば、辞めるというのが一般的になっている。しかし、仕事で失敗した人が辞めるというのは筋違いである。それはやりかけた事を途中で放り出してしまう、無責任極まりない行為だ。もし何か失敗をしたのであれば、これを成功によって覆すのが本来の責任の取り方である。

失敗は成功の元という言葉があるが、すべての失敗が次の成功に結びつくわけではない。失敗したことを反省し、やり方を変えて再チャレンジしてみるから、成功する可能性が高くなるのだ。つまり、失敗の後の反省なしに成功を手にすることはできない。

こちらから失敗に近づいていくと、失敗をしないコツ、秘訣もわかってくる。若い時に致命傷にならない程度の失敗をいちどでも多く経験すべきだと思う。失敗を宝の山にするのか、ゴミの山にするのかは本人の心がけ次第。

人望を得るために絶対必要な5つの条件

１，

ギブアップをしないこと。一度やると決めた事はどんなことがあっても最後までやり抜く。こうした姿勢を貫く上司であれば、部下は嫌が応でもついていかなければならなくなる。

２，

陰で人の悪口、特に部下の悪口を言わない、言わせないこと。本人がいないところで仲間の悪口を言っているような職場では、チームワークや連携プレーがうまくいくはずがないからである。

３，

ごまかさないこと。人を動かすベースになるのは信頼である。自分の立場を守るためにごまかしたりすると、それはすぐに周りにばれる。そして信頼を永久に失う。

４，

正論、すなわち理詰めで部下を追い込んでいかないこと。もちろん正論を述べたり理詰めで話し合うことが必要な場合もある。しかし部下がミスや失敗をしたようなケースで、部下もそのことに気づき、反省しているなら、さらに追い打ちをかけるように正論を並び立て精神的に追い込んではならない。むしろ「君ともあろう人間がこんな失敗をするようでは思いやられる」と、理屈抜きでがつんと雷を落とし、これで終わらせる方が良い。

５，

休まないこと。どんなことがあっても休まないという信頼が多くの社員そして取引先の人たちからの人望の高さにもつながる。

大勢の部下を前に話すときは、テーマを1つか2つに絞り込む

話をするときに大事なのは、「参加者が後で振り返ったときにどんな話をされたか覚えている」ことである。1時間の間にたくさんの話題を話すと、聞いている側はその時は面白いかもしれないが、家に帰ると全て忘れてしまう。

そのため、1時間位であれば言いたい事は1つか2つに絞るべきである。そしてそのテーマについていくつもの具体例を込めながら何度も何度も同じ話をする。それにより頭ではなく体で覚え、家に帰った後も忘れずに、明日からこれを気をつけようと思ってもらえるようになる。

相手のキャリアによって話の内容をアレンジする

経営者は明確なポリシー、信念、不退転の決意を伝えることによって、多くの社員を動かしていかなければならない。その伝え方は誰に対しても同じであっては、隅々にまで浸透してはいかない。

・一般社員には危機意識30%、夢やロマンを70%

・主任クラスには危機意識50%、夢やロマンを50%

・部課長クラスには危機意識70%、夢やロマンを30%

・役員クラスには危機意識90%、夢やロマンを10%

一般社員の上司である部課長に危機意識を伝えておけば、それは自然と一般社員にも伝わる。むしろ、一般社員を下手におびえさせてもいけないし、明るく頑張ってもらうのが1番良い。そのため彼らに直接伝える場合は、明るい話をメインでするようにしている。

部下の提案に「しかし」をつけるな

私はすべての人間はやる気を持っていると考えている。ところが現実にはこの働き者の人間が動かなくなってしまう場合がとても多い。その大きな原因は、会社の仕組みと上司の意識に問題があるからだと私は考えている。

若い部下が前向きの企画や提案を上司にぶつける。ところが上司はなんやかんやと理由をつけて反対をする。上司がこんな意識では、いくらやる気がある部下でもそのうちにやる気を失ってしまう。

こうした経験から、日本電産では若い部下に大きな仕事を任せる一方で、何もしない社員よりもチャレンジして失敗した社員、能動的に行動した社員を高く評価する方針を貫いてきた。

社員のやる気を引き出す最大のポイントは、その仕組み作りと管理者の意識改革だ。これが経営者の仕事の全てだと言っても過言ではない。

反対されそうな指示を与えるときのやり方

買収した会社の組織を動かすために、基本はface-to-faceで接することが重要となる。最低でも1週間に1回、私1人が乗り込んで行き、役員たちを集めて自分の考えをストレートに伝える。それからすぐに工場に行き、自分の考え方に沿って問題点をピックアップし、思い切った改善テーマを設定する。そして改善の責任者と期限を決め、直ちに実行に移していく。

彼らにとってはこれまでのやり方を180度変えるので、当然大きな抵抗もあるし、拒否反応を示すものもいる。そこで最初は私の考え方に一番共感してくれそうな人物を見つけ、強力なサポートを行い、とにかく結果を出すことに全力を注ぐ。この時、一点突破主義でやるのがポイントで、あれもこれもと欲張ると全てが中途半端になる。

ここで誰の目にも明らかな成果さえ上がれば、放っておいても同調者が増える。組織に歴史がある企業ほど、上層部の意識が変わると下の意識も急激に変わり、相乗効果が生まれてくるものである。

自信をつけたものを踏みつけ、自信のない者には感動を与えよ

人使いの下手な管理職は、仕事に対して自信が生まれ成果が上がった部下をちやほやして褒め、反対に失敗をして自信を失いかけている部下をぼろくそに叱ったりする。しかし、それでは自信を持った部下は自信過剰になり、浮かれてダメになってしまう。一方で自信を失いかけている部下は自分がダメだと思い込み、本当にダメになっていく。これは管理職の責任である。

麦踏みと同じで、出来が良い部下ほど踏みつけてさらにチャレンジを行わせ、弱っている部下に対しては励ましと感動を与え、自信を与えるべきである。

自分に自信がない部下が成果をあげたら、少し過大評価をしてその気にさせろ

自信はしばしば本人の能力以上のパワーを引き出す原動力になることがある。そのためには自信をつけさせねばならない。入社して初めて案件を受注した部下に対しては、受注したことを一緒に喜び、褒めちぎる。時間が取れない時は褒めちぎった手紙を送っても良い。もちろん裏では手回しをして成果をあげるサポートをするかもしれないが、部下に自信をつけさせるためにはそれぐらいやる方が良い。

夜遅くまで残業する人よりも、朝30分早く出社する人を重視する

昔、あるコンサルタントから「社員の出勤時間が遅い会社はいくら熱心に指導しても良くならない。不良品や在庫を抱えていても、それすら改善することができない」と言われた。実際に社員でデータをとってみると、出勤時間の遅い社員は総じて仕事の成績が良くなかった。逆に朝早く出勤する傾向がある人は、心のゆとりがあり、問題を起こす前に確認をし、小さなミスが起こりにくいことが明らかになった。

叱るときには徹底的に叱る

私は叱るときには相手が泣き出す位まで強く叱ることがある。しかしこちらがどんな思いを持って叱っていても所詮相手は他人。そのため叱る場合のルールがある。

第一が最低でも叱った3倍はアフターケアをする。そのために叱った後には、大抵手紙を書いてきた。手紙の中身は相手を褒めちぎる内容である。

2つ目は叱ったことをすぐに忘れることである。私は社内でも、「いくら叱ってもトイレに行けば忘れる」と公言してきた。要するに、叱った事はすぐに忘れ、逆に褒めた事は紙に書いていつまでも残るようにするということだ。

3番目は辞めてしまえという言葉だけは禁句であるということである。

褒めるポイントを見つけてから叱るのがコツ

叱った後は褒めるのは大事とはいえ、褒めるところを探すのが難しい時もある。

そこで、普段から褒めるポイントを探しておく。最も効果的なのは、褒めちぎった手紙をポストに投函し、自宅に送ることである。それを家族が受け取り本人に伝えるので、直接伝えるよりも効果抜群である。似たような方法として、人づてに伝えるというのもある。本人の仲の良い社員に対して「彼はいいところがある」と伝えておくと本人の耳にも入る。直接聞くよりも大きな効果がある。

なるほど！覚えておかねば！と感じたことを記載しました。何度も読み、覚え、そして少しずつでもできるところから実践していきます。

みなさまの参考になれば幸いです。

「人を動かす人」になれ!―すぐやる、必ずやる、出来るまでやる